随着竞争的日益激烈，微利的时代正在来临。微利时代并不是什么特殊岁月，相反，“ 微利”恰恰是经济竞争的必然阶段。在这样一个产品饱和、市场动荡的时代，你的公司怎样才能冲破传统以产品为中心的成长模式的局限，创造新的增长？面对微利的年代，有人欢喜有人忧愁，企业如何才能更好的生存，如何才能开创蓝海，获得持续发展的动力？
领先的企业服务门户网站“爱代购网”联合《21世纪商业评论》共同主办“微利时代的企业成长之道”管理高峰论坛，邀请来自企业界高管和高等院校教授、媒体评论人、咨询公司专家等各界资深人士，共同就此话题进行深入探讨。各具代表性的视角、不同观点的交锋将打造一场关于企业成长的知识盛宴。
此次论坛将邀请300位企业界中高级管理人士，在这一平台上，不仅是思想交流的绝佳机会，也是拓展商机、结交同道的绝佳时机。
主持人：各位嘉宾，来宾，媒体的朋友们，大家下午好！我代表主办方爱代购网和《21世纪商业评论》欢迎各位的光临！我是爱代购的COO刘燕，很荣幸主持本次论坛。
本次微利时代的企业成长之道——管理高峰论坛，由爱代购网和《21世纪商业评论》联合主办。同时也非常感谢协办机构和协办媒体对本次论坛的鼎立主持。
今天是2007年1月12号，新年的钟声依然余音缭绕。激情燃烧的中国经济在高速发展的同时，也让更多企业走入微利时代。那么什么是微利时代，如何挑战微利时代？带着这样的问题，爱代购网和21世纪商业评论联手来自企业总裁、知名学者，以及媒体的资深人士和咨询公司的专家等各界资深人士，在这里，在今天和我们一起掀起一场关于微利时代的头 脑风暴。同时，我们大家也一起共同分享关于企业成长的管理盛宴。
下面请允许我非常荣幸的介绍今天到场的嘉宾，他们是爱代购网CEO、清华紫光股份有限公司CEO彭志强，皇明太阳能董事长黄鸣先生，清华大学经管学院教授博士生王以华教授。21世纪商业评论执行主编吴伯凡先生。易观国际总裁于扬先生。欢迎你们的到来！
下面我们将正式进入微利时代的企业成长之道的主题演讲。我们这位演讲嘉宾有着非常传奇的经历，他不是金融专业，却在毕业实习时成为紫光上市公司的主力成员之一，成功运作紫光上市。他没有做过销售，却带领团队第一年以1.5亿，第二年3亿，第三年十亿的成功速度运作了IT营销，如今已经达到30亿的营业规模。他没有IT技术背景，但却在非典期间仅用4个月时间实现了13分公司ERP同时上线，而且这个案例被列为清华大学信息化的经典案例。这个时间是一般企业需要一到两年才能够完成的信息化历程，他工作不满五年，也就是年底30岁之前就成为知名上市公司的最年轻的副总裁，他就是爱代购网CEO、清华紫光股份有限公司副总裁、卓越执行的作者、AAMA中国分会执委彭志强先生，先生有请彭 志强先生给我们带来精彩的演讲。
彭志强：各位嘉宾，各位企业界朋友大家下午好！非常高兴为大家分享微利时代这样一个话题。
微利时代到底是现实，还是威胁？我相信每个企业家或者每一位管理者都有自己的看法。看看美联社去年评出的美国十大经济新闻，其中有三条和我们今天讨论的话题密切相关，第一条就是美国的方式急剧降温。07年美国销售中间价将比今年下跌3.6%。我相信每个地区、每个阶段的情况都不一样。
第四条，美国的其实行车陷入困境，现在造成福特、通用等大量汽车行业裁员。很多人过去认为汽车行业是暴利行业，这与我们所看到的美国情况有些反差。
第九条，美联社认为中国发展势头非常强劲，中国对美国的贸易顺差达到历史同期的最高水平。这样一个时代，我们怎么去应对？怎么去发展？所以，我们今天就来探讨到底什 么是微利时代。
其实低的价格并不等于低的毛利率，因为可以有很低的成本。而低的毛利率未必等于净利率。因为还有与之相匹配的成本等因素。与此同时，低的成本也未必等于高收益，像麦当劳未必赚钱，他的地产却能赚来钱。所以说到底什么是微利，在不同环节，可以给出不同的答案。微利只是一个相对的概念，巴非特4个人管理400亿的资产。所以说我觉得微利 是很难下定义的，应该是每个企业，每个管理者，自己觉得自己企业的状况可以有一个看法的问题。
我们分析一下宏观经济学的观点，市场的竞争是会不断运平平均利润率，一旦利润率高就会吸引新的投资者加入市场，市场竞争就会导致利润率不断降低。利润的降低，当到人投资人认为无利可投的情况下就会有让坚持不住，就会有人退出，当退出人越来越多的时候市场价格会开始回升，这个时候又重新会获得社会的平均利润率。所以 从宏观经济学来看，微利在某一个阶段是竞争的必然产物。
在以我们商业人士，企业世界的观点来看，竞争是商业的常态，除非是被垄断、被保护的企业。正常的商业里面，大多数的行业，只要有充分的市场竞争，应该走向微利的趋势。而在行业里面，大多数企业可能是微利的企业，而企业里面的产品也是如此。所以说也许微利对我们不同的企业来讲，有的是现实，有的可能是一种趋势，有 的可能是一种威胁，但是总体来讲，微利时代正在以不可逆转的趋势来到我们身边。
下面我们分享一个美国的经典案例，看一下美国公司在低迷增长的市场情况下快速市场增长，这个公司就是卡顶娜健康公司，这个案例也是我们今天对话嘉宾吴伯凡先最早引入国内的，后来还有一个作品叫《微利时代的成长》。卡丁娜作为药品分销商之一它的毛利从10%下降到4%，应该说非常微薄，与此同时它的增长非常乏力，在产业链当中也是非常被动。十年后我们再看一家公司，他在世界500强排名当中排到23位。在91到2001年的十年当中，所有业务的平均增长达到了40%一个极为可怕的数字。同时，他运营的利润在市场价值方面也保持快速增长。大家可能会关心这样一个药品的经销商是怎么乌鸡变凤凰的，怎么腾飞的。他在保持药品的管理，在售药服务，在定制等三个方面都取得了卓著的进步。他把他的服务触角延展到各个可以延展的环节，甚至包括废药的处理等等各个环节。甚至他向上游延展到了药品的检测与分装，他成为了药丸领域（全球最卓越的企业）。
下面导入今天的话题，通过卡顶娜的案例，我们分析一下我们成长的，稳妥的创新等于客户的隐性需求，通过隐性资产，可以获得创新最大的收益。通过这个细节，我们可以看 到美国这家公司是如何实现快速成长的。这里面还是有独门武器，还是有诀窍所在的，不是浪的虚名。
我们知道在通常的客户当中会有一个内部的价值链，或者叫内部的分销链。过去价值链和分销链是被绝大多数人忽视的，甚至是不太感兴趣的，这个东西我了解得越多可能增加的烦恼越多，但是卡顶娜把客户的隐性需求当作他的发动机。在药店的设计，从开药房的医生，到进行药品分装的药剂师，到进行药品分发的护士，以及临床的医生，以及进行药品管理的分析员等等，很多环节，在每个环节当中，我们大家都去医院看过病，我们也都在医院拿过药，知道这些都不是小事，一旦这里面出现差错就会人命关天。周恩来讲外事无小事，其实在医院管理当中一个小小的药丸往往和人的生命息息相关。所以，在美国每年医生开出的药单高达41单。因为药品出错导致的死亡人数超过一万五千人，这超过全美交通事故一年的总死亡人数，这个数字非常可怕的。由此可以看得出来在医院的管理当中，他们希望把自己的核心竞争力是集中在如何提高诊断的能力，如何提高治疗技术。小小药丸管理作为非核心业务，给他们带来了巨大的烦恼与痛苦。正是在这种烦恼与痛苦之上，卡顶娜公司开发收购了一家公司，他专著于药丸的管理，通过这个工具可以自动精确的分发带有条形码剂量正好的药品，而且这个系统可以自动和医院的财务结算系统相结合，大大的加快了财务管理的顺序，可以自订和卡顶娜的销售结合，自动进行补货、存货等管理。最重要的一条是这个系统可以将这些药品进行自动的药品监控，从而极大介绍了药品之间相互发生冲突、相互发生副作品导致的医疗事故。这看起来并不是一个多么伟大的创新，卡顶娜公司取得了非常卓著的成就。
通过这个案例，我们做一个小结的，稳妥的创新，就是用隐性资产和客户的隐性需求对接。我们到底会有什么样的隐性资产呢？我相信每一个企业家，每一个管理者为了日常的生意都需要不断狂奔，不断努力，因此我们可能没有时间停下来思考，我们到底有什么资源过去被我们所忽视了，我们到底有什么宝贵的财富是隐性的。其实，客户接触的途径，中国人最爱讲的（成为隐性资产中的第一位），这个被美国人也列在第一位。中国人最喜欢说做客户关系，但是我们所有的客户关系是狭义的，甚至有的是上不了台面的。我们看 到一个成功公司要想发展的话，一定要把客户关系，客户的隐性需求挖掘当作他的核心组成部分。
所以说当你把你的隐性资产与你发现的客户隐性需求进行有效对接的时候，我们发现，原来这就是稳妥的创新。它可以让创新的风险更小。因为创新不再是赌博，它可以让创新的成本更低，因为你不再是从零开始。这就是我们在思考的企业在微利时代的时候快速成长的一个有效方法。因为微利时代，所以你没有资本，你可能也没有条件投入无比大的资金去进行创新，所以这个时候你如何能够有针对性的挖掘出客户的需求，再匹配你的隐性资产，这就值得在微利时代我们每一个企业成长中可以考虑的一个关键命题。
我们进一步探讨一下需求创新，发现客户的隐性需求。我们作为每一个管理者，每一个企业家，我们都要不断考问自己一个问题，那就是你真的了解你的客户吗？你真的了解你 客户的需求吗？
举几个例子，比方说我出差的时候，我希望酒店提供的床是相对硬一点的，但是我这么多年出差，发现酒店都是宣传他的床多么多么柔软。但其实对于我们特殊住客来讲，我们是腰病患者，最怕床软，就希望找一个床硬一点的去住。所以一旦有一个酒店说我能够为你提供相对硬一点床的酒店的话，我相信我一定会选择这个酒店住。这个需求是非常多的 ，因为中国的腰病患者非常多，但这个几乎被所有酒店忽略了。
最近北京年薪12万的人开始申报纳税了，但是坦率说我们也没有时间去了解怎么申报，也没有时间办这个手续，所以就必然酝酿一个大的商业机会，那就是纳税的商业代理。在美国这一行非常火了，甚至美国人把申报外包到印度去操作，也已经成为印度外包行业当中一个重要的行业。
再来看一下（半人马）的现象，在新的时代出现这么一群人，白天穿着西装，派着跑车，但是晚上穿着一个短裤、拖鞋，就去隔壁店买一个汉堡，或者吃12块一碗的便当。他一 方面很高档，另一面也喜欢很抵挡的消费，这就是“半人马”的现象。我发现台湾城在这方面已经很明显了，这又是一种新的社会现象。
同时，我们还要不断的自问，作为企业的管理者。你能够为客户解决什么样的烦恼，解决什么样的顾虑呢？在美国交通事故以后通常会等四天以上的时间才能拿到修复好的时间，这会让客户很沮丧，由此就诞生了全美第四大保险公司，他的核心能力就是快速，没有别的。我们大家经常去加油站加油，我们知道是要等一会儿的，在美国平均时间是等45秒钟，由此就诞生了美国美孚石油的小额支付系统。我大概在五年以前看美孚案例的时候，上面讲“小额支付系统”我不懂，最近我看了介绍，说为了不让客户等45 秒钟的时候所开 发的小额支付系统，最近这个小额支付系统扩展到加油站以外的其它领域。
所以，每个企业的管理者必须要清楚的知道，你客户的喜怒哀乐，他的资源是怎么分配的，他在抱怨什么……我们过去经常希望客户有什么好事找着你，要有单来找我，客户的烦恼我们几乎也不太关心，因为你的烦恼就是我的成本。这种传统的思想正在阻碍企业快速的成长。我们要思考如何更加有效的帮助我们的客户，因为往往这就是我们成长的最大机会。我们要帮助客户减少他的成本，我们要帮助客户改善他内部的价值链，就像卡顶娜帮助医院改造药丸的运作体系一样。最重要的是，如果我们能够帮助我们客户扩张销售收入的话，我相信他一定会拜倒在你的石榴裙底下。甚至有的时候我们还要想，我们能不能帮助我们的客户去帮助他的客户。这些思考都是我们每一个企业管理者在微利时代的时候 ，要想企业成长，我相信透过回答这些问题，能够帮助我们找到更多的方法，更多的方向，更多的答案。
在IBM最新发布的全球和中国CEO创新调查里面，有一个非常有意思的数据，跟大家分享一下。这个数据表明，80%的企业最佳创新士来自于外部，也就是来自于合作伙伴和客户。所以，大家也知道IBM去年在全球动用一亿美金，发动5万多人，为IBM未来20年的发展提供商业策划案，最终他们选择10个。所以我们可以看到，在这样一个成长时代里面，客户不仅是我们过去说的，是你成长的动力（套话），而且它实实在在成为企业成长的秘诀之一。所以，成长的秘诀就是寻找客户隐性的需求，但是这个需求尚未满足，或者尚未需要， 这是我们每个企业管理者要去思考的。
我们透过分析卡顶娜的案例，以及它背后延展出来的成长规则。我们接着分析，理论不是被用瞻仰和膜拜的。在中国成长型的企业，有时候说是两千万家，有时候说四千万家，不管多少家，他们一开张该要买电脑。我们通过分析调查发现，有25%的企业需要相对简单、相对标准化的增值性的需求，比如说销售公司，他希望客户关系管理软件，他为了做生意更有效，需要自己网站的建设。企业需要成长需要有中高层的培训等等，这些都是相对标准化、简单的增值性的需求。在这之上还有5%的企业，随着企业成长以后，规模越来越大，甚至已经超过一千人、五千人，这样的企业现在需要什么呢？需要更加个性化的、更加复杂的增值性的需求，比如说管理咨询，比如说ERP等等，这些就构成了新的需求。我们 设计的商业模式更多是专著在基础性的和相对简单、标准化的需求方面，因为这些是可以复制，可以重复，可以大规模扩张的。
我们再进一步看看中国的成长型企业需要的特点，既然叫成长型企业，所以它的最大特点之一就是伴随着成长，它的需求是不断变化，不断扩张的，不断升级的，所以一旦一次性购买某一样东西以后，可能两年以后就浪费了，因为用不上了，就像衣服一样，已经不合身了。同时，成长型的企业没有像大型公司这样进行专业化的分工，所以在很多情况下都需要老板，需要管理层做出决策，这种情况下希望找到一个一站式的服务商，避免东奔西跑。但是最核心的一条是，中国的成长型企业需要低价和实惠的服务，因为他的利润、 生存状况决定了条件，他需要实用的服务和简单的服务。成长型的企业希望花小钱、办大事。事实上这是中国绝大多数中小企业的特点。
分析完中国成长型企业的需求特点以后，我们开始思考我们有什么样的隐性资产，有哪些资产被我们过去忽略了？甚至被我们遗弃了。我们发现我们在国内做分销已经有十年的历史，规模应该超过30亿，在行业内具有相当大的影响力。我们在SEP软件销售方面，我们是中国最成功的总代理之一，这些方面我们和卡顶娜也非常相近的状况，不论是我们今天的优势，还是我们被动的方面。我们在运作、咨询、管理培训、企业信息化方面有着很多年的经验，所以对中国成长型的企业非常了解。总体一句话，我们一旦了解中国企业今天 的需求，我们更了解中国企业未来的需求应该是什么样的，这就是我们隐性的资产，这也是我们本地化的优势所在。
透过分析中国成长型企业的隐性需求，透过分析我们自身隐性的资产，我们再思考，我们能否创造性的去满足中国企业成长的需要？为此我们推出了大量的没有进入门槛的服务，我们几乎所有的服务都可以采用免费的试用、试听、试看以后再决定是否购买。这样就极大降低了客户被误导的影响。我们所有服务都是无需复杂实施、无需客户自己维护。最重要的一方面，在价格方面我们是传统服务商价格的1/5、1/10，甚至是免费。因为我们把这个模式从传统的一次性的买断的方式变成了可以按月、按季度租用的方式，我们便成了 一个广告的媒体，我们作为一个广告媒体，就赚取广告利润，所以这部分费用就无需客户承担。
总体来讲，今天和大家分享了第二个案例，就是我们作为爱代购网，作为一个本土新兴行业的案例，供大家思考来分析，如何在微利时代进行快速的成长。我们透过聚合全国的买家采购能力来产生合作的力量。大家知道，江南春的分众传媒在美国上市非常火暴，大家印象很深分众的概念，以为什么事情都要分众。但是从采购、购买力来讲一定要合众，合众的力量是最大的，网聚人的力量。同时我们通过全球的力量，我们所有的服务都是同全球精选的合作伙伴，有国内的，有国外的，来实现专业的分工。现阶段我们为中小企业提供，从精管的培训，客户关系的管理软件等等重点的服务。未来我们将会拓展到更多的企业服务领域，以全方位满足企业成长的需求。所以我们自己的理念叫：领先的企业服务门户。更通俗一点讲就是企业服务领域里面的新浪。从发展的阶段来看，在个人领域最早是有门户，然后逐步有垂直细分的网站。企业服务领域也是一样的，最先诞生的是门户的模式，逐步会过渡到垂直门户的模式。我们未来的愿景是什么样的，就是未来企业的在线服务巨头。我们希望未来成长型的企业，他的方方面面需求都可以通过互联网平台，在我 们这边享受到，而且以最低的价格，用可以随时像穿衣服、脱衣服一样最方便的方式去获得。
从商业模式上来看，我们对下游的客户是希望成为他重点需求的一站式的服务平台。由此，这些中小企业可以在这个平台上获得低成本的，没有门槛的，一站式、便利性的服务。因为我们可以透过团队让利，可以透过多个产品线、服务线之间的交叉让利，把最好的实惠让给我们的中小企业。而这种竞争优势是某一个单一的技术公司、单一的产品公司所 无法达到的，这就是聚合的力量。
另一方面，对于上游来讲，现在大家对中小企业市场都非常关注，但是中小企业市场有一个特点，大家的提法叫做“碎银子”，如果去捡太累，成本太高，所以只能去扫碎银子，这要求在中小企业发展当中，我们需要有一个整合性的、有规模优势、规模效应的渠道出现，这个渠道里面涉及的物流是非常少的。由此，我们可以为中小企业的产品和服务的销售商，成为他们最好的一个通路。这就是爱代购网所设计的商业模式，基于互联网这样一个核心工具，基于企业服务相对空白的领域，基于中国两千万到四千万家中小企业快速 成长的需求设计了我们的商业模式，所以说微利时代已经来临。
今天和大家分享的是一个方法、两个案例。一个方法就是发现客户的隐性需求，发觉你的印行资产，因为稳妥的创新。两个案例就是我们分享了美国卡顶娜健康公司的成功案例以后，我们又分享自身的管理实践。今天我主要是抛砖引玉，因为待会在对话环节我们邀请了资深的媒体评论人，资深公司，学院派的教授，企业界的代表，我们共同来更加激烈 、更加多元的讨论微利时代如何快速增长，所以，我这一段主要是抛砖引玉和引出话题的功能。
在2006年，《世界是平的》的这本畅销书里面有一段话非常精彩，我觉得应该和中国的企业共勉一下，这段话是这么说的，在非洲当（登羚）早上醒来的时候，他知道他必须比跑得最快的狮子还要跑得快，否则它就被吃掉。当狮子醒来的时候，他也清楚的知道他必须比跑得最慢的登临跑得快，否则他也被吃掉。无论你是狮子，还是登临，当太阳升起的时 候，你必须开始奔跑。好，谢谢大家！
主持人：感谢彭总。我们传统的暴利行业其实从宏观数据上来看也区域平均利润率，更何况我们更多的产业和更多企业面临微利时代已经是一个常规的状态。微利时代不可逆转，哪里有逆境，哪里就就有更多的机会。卡顶娜的案例告诉我们，挖掘隐性资产，我们将会以高.更加高的资产迎接更加灿烂和辉煌。非常感谢彭总的精彩演讲和他的卓越执行。
接下来这位演讲者将会让我们继续延续刚才的热情，因为他来自于一个跟太阳有关的行业，他被无数太阳的光环笼罩，比如说世界太阳王、中国太阳能行业的伏特，中国太阳能行业的拓展者。另外还有一个称号，叫中国乃至整个世界太阳能的先驱，他就是皇明太阳能集团董事长黄鸣，掌声有请黄鸣先生。
黄鸣：谢谢大家！
各位专家、女士们、先生们，大家下午好！很荣幸有这次机会。
刚才彭总讲的给我很多启示，可能也打乱了我有些想法。
我先说一下跟彭总商榷的想法。关于刚才IBM从外部找创新，如果把它作为一种创新，或者创举的话，我认为这似乎是无奈，表明内部的创新机制，内部去了解客户，或者去把握未来的能力（信心）已经丧失殆尽了，所以我觉得他可能是最后的一次挣扎。这话可能说得不太好，但是如果他的高层能听到的话，我希望还是从内部去找，如果从外部找五万人 花一个亿，其实用在内部奖励的话五千万就足够了，关键要改变他的观念和机制。
我今天演讲的主题是蓝海思想、物以稀为贵，微利时代品牌战略。
我个人对微利有怀疑，我想问一下，是微利时代吗？是微利时代，还是微利习惯？尤其是我们国家，包括美国。像美国房地产、汽车业在微利的时候，日本的丰田公司现在的盈利不说暴利，最起码也是盆满、钵满。我们有一句话，叫做没有微利的行业，只有微利的企业。我们能不能说一下，没有微利的时代，只有微利的习惯和微利的思想呢？
我们看一下整个市场经济当中最基本的规则，就是自由市场的等价交换原理。其实刚才彭总已经讲过了，服务，或者针对客户潜在的需求和隐性的需求，未来的需求，把握好服务和产品，因为客户实际上很容易满足，什么情况下最容易满足？是超出自己想像和自己要求的，或者说根本想不到的。中国有个成语，叫做大喜过望，过望了以后才会有大喜。现在有很多企业，遭受到客户的投诉，或者不满意，如果超过他的需求，让他过望，甚至可以大喜，不仅仅他不会抱怨，不会不满意，甚至会大喜。大喜之后怎么样？多掏腰包就 是了。所以，我认为可以从这个角度上来说是没有微利之说的。
第二，为什么微利？咱们看一下，我觉得现在很多的企业不知道市场的根本价值规律。他在选择上就有问题，我们现在假设一条，这一点大家应该都可以认同，就是我们这个市场上，无论哪个行业，无论哪个门类，都有可赚钱的地方，都有很大的空间，因为客户现在的需求，客户现在的渴望，包括中国人，改革开放以来，所激发的强大的一种追求美好生活、追求时尚、追求文明生活方式的动力，是绝对不可遏制的，是日益增长的，这就是我们作为商家，作为经济界，一个最重要的使命、责任，对我们来讲更重要的是机会。这样的机会，满足客户的需求，或者更高的需求，或者大喜过望的需求，客户就会拿出钱来，就会去付出。而且付出的时候，大家可能会想，这个时候客户多拿钱会不会拿尽了？但是每一个客户都是生产者，都是供应者，他如果有同样想法的话，整个结果是整个社会的价值总量的大大增加。我们如果用共赢的方式来思考这个问题的话，那么如果讲微利时代，实际上暗含着这个社会的总价值会大大缩水，我相信没有一个人会相信这一点，会认可这一点。尤其是我们的经济学家，这些有抱负，有见解，有价值的仁人志士们，他们不会 这么想，更不会这么做。
第二个，不以客户根本的、真实的、潜在的，彭总讲的隐性的，未来的需求为中心。
第三个，千军万马过独木桥的背后，实际上就是同质化技术产品制造方式、售后经营模式等等，还有通路管理模式等等，整个企业产业链当中的同质化问题。尤其是去年讲自主知识产权、自主创新等等，是不是偏颇了？真正的核心竞争力是技术吗？不是。应该是满足了客户真实的、潜在的、未来的需求。刚才讲到美国的药品案例，实际上他没有进行技术创新，像麦当劳的可口可乐永远不会有技术创新。像沃尔马，他们恰恰是盈利最好，成长最好，最稳定的企业，恰恰高科技企业都是昙花一现的企业。这是为什么？
第四个，信念、信心、信仰。实际上人类真正的价值，最不可磨灭的价值，最有生命力，最可持续的价值是信仰，而由信仰带来的信念和信心。我觉得这是文化大革命对中国最大的打击，长远的影响，使中国的价值缩水、损失，中国经济价值增长最根本的原因就是打掉了好几代人的信仰。无论是宗教信仰也罢，无论是人类信仰也罢，还有以孔子为代表 的诸子百家所创造的文明和文化，这种信念和信仰，我觉得如果找一个微利的原因，所谓微利时代到来的根本原因就是要从这个信仰缺失上找。
三，微利战略危害
第一个，以好卖为中心客户得不到满足，无研发、市场、制造等等。
第二个，劣币驱逐良币，假冒伪劣猖獗。
第三，整个产业失去可持续动力。
第四个，社会总价值严重缩水。我们国家除了基础设施之外，除了看到的楼房、桥梁、道路、公共设施、公民银行存款之外，一个国家最具活力的，最大的价值都藏在企业当中，如果每个企业都是微利，都不可持续，甚至都是掏空的，甚至因为没有退出机制，变成一堆垃圾，甚至是复制产业化，那么这个国家的总财富将会怎么样呢？未来会怎么样？是 十分让人担心的。
第五个，国际竞争力严重下降。实际上过去的国际竞争力，包括贸易顺差，包括外汇储备，这些是以什么带来的，大家都心知肚明。其实最重要的就是用我们的环境，用我们低下的劳动力，用我们普通老百姓的血汗换来的所谓低价和微利，这种肯定是不可持续的。而且再加上人家利用反倾销法，甚至反垄断法，来对中国的企业进行竞争，而且这种竞争不是不正当竞争，我们不要老说别人贸易壁垒（也罢）有意跟中国企业过不去，因为他们这种反倾销实际上是帮助中国，使中国极早结束以浪费资源、污染环境为代价的低价，以劳动人民的低收入、低健康状态为代价的低价。所以我第一次参加全国人大代表会议的时候，也就是2003年，我第一个提的不是《可再生能源法》，我一连提了六个经济法规跟国际接轨的建议，其中一个“反托拉斯法”，反垄断法，还有个人破产法跟国际接轨等，最重要一个就是“反倾销法”，我们中国的倾销问题不是在国际上的倾销问题，我们在国内就是一个倾销的环境，我们首先要把国内的事情做好，制止这种倾销环境。大家会说，这样我们的国人，或者很多外国人都不能享受到中国低价的服装、低价的打火机、低价的家电，我说对，享受不到。享受不到这种眼前的微利，眼前的这点好处，实际上是为我们整个民族的产业，不仅仅是产业，是为我们广大客户自己留下一片蓝天白云，整个民族留下 更加可持续（发展）空间，甚至还有国际竞争力。这一点事情人家老外替我们做，我们自己更应该反思，更应该做得更好一点。
四、一堂战略演绎课的启发
皇明集团从95年成立，从一开始就比整个行业同样的产品贵一倍。有的到最后演变往下降，因为在保证质量的情况下降低成本，降低30至50%的价格，所以15年以来应该是价格最高的。但是在94、95年销量在别人之下，但是到2000年开始，公司的销量成为全国第一，然后逐渐增长成为全球第一，甚至我们（2006年）的销量是欧美的总和，价格最高，卖得最好，所以在我这里不相信微利时代的到来。恰恰微利战略，使我们整个太阳能热水器的客户满意率，有的报纸说是50%几，有的报纸说只有30%几。其中也包括皇明本身的一些产品的满意率，还不是太高。我们能够洁身自好，我手机上刚收到经销商给我的短信，说我们经销商不愿意做你的奴隶，我说我都愿意做客户的奴隶，你不愿意，那你走。没人该做我的奴隶，但是如果你认为你要做奴隶的话，只选择一个做奴隶的话，你只能做销售者的奴隶，因为消费者给你钱了，你必须为他服务，从这个意义上是等价的交换原理。
我一直说我们的贵，贵在哪儿？我们几千家企业，一直走的是所谓的微利战略。我们走的是正常的、好用的战略。我多少年来一直跟内部的竞争是非常激烈的，甚至是非常孤独，到现在我们交班的时候，把这个矛盾、斗争全部交给了我的管理班子。他们一接手以后，一接手就感到强大的压力，因为几千家企业就你一家做这样一件事情，非常非常困难。
后来我在1999年的一次战略研讨会上，也是一次营销会上，实际上是培训会上，我讲了这么一堂课，然后我就问大家，自有商品以来，更鼓不变的一条真理，用中国的老话来讲，必然有人说，黄总我知道你想讲的话——物以稀为贵。在我们这个行业当中什么最稀缺？有人会讲出来能源稀缺，比如说我原来是做石油的，煤炭、石油是国家资源，而且有一个问题，它不可再生，这个我们不能去做。太阳能行不行呢？可再生能源行不行？可再生能源行。但是有人说太阳能不稀缺啊。我说太阳能作为资源来讲是取之不竭、用之不尽。所以做这个产业好，实际上就演练了当时我进入这个行业的想法，就是告诉大家做什么。太阳能作为资源最不稀缺，作为产品、商品是最稀缺的，所以我们做它最好，最有条件。 刚才讲到企业的隐性优势和客户的隐性需求都在这里头了。
太阳能作为一个产品，我请大家讲它还缺什么？很多人就踊跃举手，说缺好的技术、好的产品、好的材料、好的人才、好的设备、好的工艺、好的质量管理、好的检测手段、好的标准、好的通路、好的物流管理、好的财务管理、好的广告策划、好的经营服务、好的终端形象、好的促销、好的配件等等，我当时把黑板都写满了。那我们干什么呢？做什么呢？大家说缺什么做什么。我说缺什么做什么容易吗？不容易。不容易有什么好处呢？把竞争对手都隔在外头了。其实我们不能用愚民政策对待自己的员工，你如何启发他们，让他们处在轻松的状态下，没有压力的状态下，与世隔绝的状态下，他们的创造力一切都有了，他说出了你想说的一切话。当时我们就说，中国太阳能的热水器、热水锅炉，像医院、宾馆等等的热水器系统，当大家都在做微利的时候，几千家太阳能企业的时候，我问大家什么东西是最稀缺的，你们讲了那么多好的，好的材料、好的技术、好的参加、好的功 能，我说用两个字来总结是什么东西？“好用”，好用就是最稀缺的。
如果反映到客户那儿，用我们企业常讲的一句话，它缺什么呢？把这些元素都总结起来用两个字来概括。又有让讲了，黄总我知道，“品牌”。好用的缺，品牌的缺，我们就做品牌。既然大家列出了一大堆（元素），尤其是用木桶原理来讲，缺哪一样都不是好用的。我们试一下，如果一个配件不好用，很可能在家里水满金山，在冬天的时候，楼顶上就变成冰川。这样的情况，作为老百姓买一个太阳能热水器，买一个大件，他不是要求你的热水器是什么牌子，他要的是安全的、舒适的、文明的、市时尚的，给他带来满足、带来风光，带来舒适的热水。那我们就要提供热水，就是一个阀门，就是一个保温，现在的天气晚上管道一冻，现在的天气，我们的技术可以达到七八十度，但是保温不做好，一冻了，下不来热水，一样都不行。所以我们把经销商放在强权政策之下，品牌在现有阶段下是强势的，是不讲理的，是单项的，一旦这些战略决定以后，没有一个人能动摇。因为现在的思想非常混乱，所谓的两条路线斗争，皇明集团进行了十一年，将来可能还要进行，唯一一条就是一个好用，就是一个好卖。好用做久了，就是品牌。
在市场上消费者缺什么我们就做什么，坚持什么，提供什么。因为稀缺就意味着机会，抓住稀缺要素满足它，就等于抓住机会大发展。
作为企业如果有一天不交税，突然查了你，这个企业突然倒下，消费者就会因为买你的产品饱受耻辱。我记得我有一个朋友，他家里买了一台洗衣机，他说我恨不得挡上，我当时不知道为什么，实际上就是那家企业倒闭了。但是我们的经营者想没想到，你给客户形成了一个没有签约的契约，你要保证服务，甚至保证他的尊严，不让他烦恼。你的生存关系到他，所以你不交税，你不做品牌，不做可持续，实际上对你的客户就是不负责任。我觉得在市场销售当中，企业一方面大力做广告，一方面在质量、服务、创新上不肯投入。
品牌缺我们做品牌，实际上我记得有一个故事，松下的老总言谈，记者问他怎么做，最后问急了，他就说下雨大伞。实际上我明白，那就是我们自己在运作过程当中，真正体会 到了消费者的苦难，消费者的难处和感情。
好用和好卖的关系，等价交换的两个方面，实际上现在我们更多人追求好卖的时候，实际上就陷入了同质化的境地。好用的必好卖，是商业持续盈利的法则。
只求好卖，必不好用，企业必不长久。这一点就是恶性循环。
大家看到，我们这边是好用的产品、质量，还有好用的配件，得到的结果是满意的口碑。建立壁垒，提高竞争力，提升品牌价值，找到一个持续赢利的模式。我很欣赏潜在的竞 争力。
稀缺——贵。贵意味着什么？是从谁的角度讲。在消费者心目当中稀缺的东西才是贵的东西。相对于消费者的需求来讲，如果我们满足了稀缺，我们就是高价值。遵循等价交换 的原则，我们就可以得到高价值。
最后一个，产业体系集成（全面）创新，永久的蓝海，永续的品牌。实际上我们现在的竞争力都在这么一个产业链当中，可以说全世界这么多大品牌、大企业，要投太阳能热利用不到下家，这些年我们做了这么多事情，做了出了壁垒来，十几个大家电品牌，最早的已经做了七年太阳能热水器，最晚的现在已经做了三四年，他们的总量加起来不如我们的 1/4，什么原因？壁垒。
太能能热利用产业的福特，这一点我也非常看重。因为福特就是标准化、自动化、连续化的生产模式、制造模式。
中国太阳能热水器占世界总量的76%，很多外国杂志讲中国成为世界上最大的太阳能市场和制造国，从制造方面都是最先进的。这是我们中国的饱有量的树状图。
（播放图片）
这是我们在西沙给驻军捐赠的太阳能（灯），这是我们的太阳鼓，这是太阳能的零排放别墅……
这些都是我们的创新，我们这十几年来在全国举行那么多营销风暴。我们建设了一个完整的产业体系，我们是三无产业，没有先例，没有设备引进，没有现成的市场，但是大型 的太阳能制造设备什么的都是我们自己研发的。
远期研发技术领先，太阳能光伏节能玻璃，这是我们中央研究院研发的。我刚从欧洲回来，欧洲、德国、西班牙、南非的太阳能发电，全世界最先进的核心部件全是我们生产， 未来十年当中预定十几亿美元（一家）。
这是我们的检测中心，这是我们向全世界介绍我们的太阳能模式（会议）。全世界，唯有中国实现了不需要国家资助，不需要补贴，完全是商业化，完全是可持续发展的模式。这是我在联合国报告大厅，在一百几十个成员国当中（挂了几个小时的中国太阳能可持续产业发展的一个循环图）。左边的二循环是正常的工业循环，第二个是公益性的循环，第 三个是工业循环。
我借此机会宣传一下我们太阳能热利用产业，它像石油、煤炭工业一样是经济支柱，像汽车工业一样成熟，像IT企业一样高科技，像资源回收一样清洁环保。谢谢大家！
主持人：谢谢黄鸣先生，没有微利的产业，只有微利的思想，今天我们在这里探讨微利，正是为了突破微利，黄鸣先生以他的企业实践告诉我们要突破微利，首先要在思想上突 破微利。
黄鸣集团正是以创新的思想，带给我们如何在家电行业突破微利的成功启示。再次掌声感谢黄鸣先生带给我们的精彩演讲，以及在国际市场上带给我们中国人的自豪！
下面为了感谢各位嘉宾今天光临本次论坛，我们特别推出了新春大礼包，大家可以在自己的资料袋中找出“新春大礼包”一栏填写有关资料。
下面进入嘉宾对话环节，在这个环节我们有请爱代购网CEO彭志强先生，作为本次嘉宾论坛的主持人。
彭志强：各位企业界的朋友大家下午好！非常高兴今天我能亲自主持这个论坛，今天参加论坛的都是几位老朋友，首先有请《21世纪商业评论》主编吴伯凡先生，和老吴认识多 年了，最早是在潘石屹盖的长城脚下的公舍，觉得此君不凡，后来发现他叫吴伯凡。
吴伯凡：今天的话题是志强酝酿了好久，然后我们一拍即合，就办了这个论坛。
彭志强：下面一位嘉宾是我们个头最高的，一米八五以上，是易观国际的于扬总裁。于扬，他带着嘎纳全球副总裁到中国访问的时候我们有幸进行交流，之后成为了好朋友。最 羡慕的是他有这么高的身高，另外是有非常动听的男种音。
谢谢志强。刚才听到黄总的演讲，我觉得是非常精彩的，第一感觉到是有非常强的民族精神的传承脉搏。另外是实践真理，黄总的实践经验，会跟我们第三方站在市场上看变化 的人有更多的互动。
彭志强：第三位是清华大学的王以华，王教授，有请。上次跟王教授见面是我们一起跟北京市交通管理局做交通管理工作的时候。有请。
王以华：非常高兴参加这次论坛，跟如此卓越的企业家和媒体朋友，我是来学习的，本次跟企业接触都有感悟，我希望我的感悟能提炼准确，对更多人有意义。
彭志强：下面一位是黄总。
彭志强：今天我们对话的内容之前也进行了充分的准备，嘉宾之间也进行了充分的交流。总体是发动人民群众斗人民群众，鼓励他们进行激烈的争论，就像刚开始黄总说，一上 来就说我举的IBM的例子不对，我觉得这个气氛就好了。
我们的内容分成两个部分，一个部分是我这里准备了一些问题，也包括嘉宾之间可以相互提问。留出半个小时交给在座的各位朋友，你们可以直接提问。
我们知道微利时代这个话题最早是吴主任最早引入中国的（卡丁娜）的案例，他写过一篇文章，也才有了后面书被成功引入国内。
我想问吴主任当时通过什么方式了解到卡丁娜的，当时通过什么方式把它引入中国？
吴伯凡：我最早关注它是在02年的时候，当时ZD做了全球CTO的访谈。其中那个名单我看了以后，其它的都是财富五百强的前五十名，所有这些企业我都熟悉，就有这么一个（卡 丁娜）不熟悉。他的CTO谈得非常精彩，由此我产生了好奇。当时在中国也不知道它意味着什么名字，因为卡丁娜我们都知道是（基本的意思）。
彭志强：我补充一下，吴主编过去是学哲学的，功底非常深厚。
吴伯凡：所以（卡丁娜）是讲身体健康，如何呵护人的健康，是这么一个宗旨。另外，这个公司为什么能成功，它是有信仰的，我待会介绍。
后来到03年的时候，我做中文版的时候，有一篇文章让我对它印象更深，后来就找了很多很多资料，到05年的时候，《21 世纪商业评论》1月份就做了一个关于它的封面专辑，就是创造（关爱链）。这是一个链条，中间是一个听诊器，也是一颗心。主要是讲医生的概念，也就是隐性需求和隐性能力，医生跟其它行业最不一样的是，他对客户的需求，客户过来的时候对你是有需求的，但是他不知道需求什么，他只知道不舒服。你要通过非常细致的化验、诊断，最后知道他需求什么。比如说客户口渴了，你不能说递给他一杯水，可 能他老口渴，后来发现他是糖尿病。谁能像医生一样能从表面解决客户的真正需求，这就是创造一个前所未有的空间，并且获得惊人的增长。
彭志强：我们掌声感谢吴先生把这个案例带到国内。我相信这个案例对企业成长会有一定的意义。据我所知，在中国IT前三大商家当中已经把这个案例作为深入研读的案例，这 也是吴主编的功劳。
吴伯凡：因为这个案例我和志强都讲得比较简略，大家可以看一看。这个企业不是暴利的，而是高增长，就是在71年成立，81年转型，用15年的时间，95年开始进入财富五百强 ，去年的排名是全美第十七位，全球第四十八位，排在它前面的是缩呢，排在它后面的是中国工商银行。
彭志强：我们把话题从卡丁娜转回到国内。我们知道易观国际被称为亚洲的科技智囊，在IT和互联网行业影响旗帜性的地位。于总本人也有多年的管理咨询经验，所以我们想请 于总谈一谈，从易观的角度来看，有哪些经验可以和在座的各位分享？
于扬：刚才老吴谈的更多的是国外（卡丁娜）的案例。今天从爱代购的角度来讲，应该是定位在面向中小企业的服务门户网。今天来的很多企业可能是中小企业，还没有达到卡丁娜的地位。所以我要更多的从中小企业来谈一谈，中小企业发展的过程当中，基本上有三点我觉得是大家经常会遇到的。从我自己的实践来讲，也是存在挑战的方面。
第一个，最开始上来做的时候不知道做什么，或者说当一个客户找过来向你购买了产品和服务，做了第一次生意之后，我们的中小企业可能在这个阶段会产生第一个上升的通道。但是这个上升通道对于很多中小企业来说没有仔细去想这个上升通道的空间到底有多大。而这种上升通道的空间考虑不够，事实上为很多中小企业埋下了今后进一步成长的隐患 ，就是说他所满足某一个客户的服务（提供了这样一个价值）可能是没有普遍意义的，可能是一个一时性的个别需求。
举一个例子，90年我在中关村也卖过一种电脑，当时防病毒软件还没有从硬的卡式结构走向软件，基本都是防病毒卡。当时瑞星还是很小的公司，其实除了瑞星还有很多公司都在做。其中有一家公司，好像是北大（博士病毒卡），这个公司推出博士病毒卡不到三个月大概就卖出280元，当时负责人就认定以后防病毒类似的解决方案一定是基于硬件的结构，第一，客户不太可能盗版。第二，由于它加了硬件结构，所以要价会比较高。这个判断在90年一直到93年初都是正确的，但是随着计算机大规模普及以后，Windows升级以后其实产生很多兼容性的问题，包括使用不方便的问题。它是抓住了需求，但是不了解客户并不只是看那个卡本身，最后要的是解决方案。在当时客户的行为被他简单理解成是未来无限 上升的通道，没有从客户需求最根本的角度出发。
第二点，当中小企业到了一定规模以后，盲目多元化。我觉得这个对于易观来讲，我们也有类似的经历，当你做到一定规模以后，你的投资人，你的外界，包括圈子里都在讲，说你可以在你已经干好的基础之上，可以做这个，做那个，做很多事情，似乎多元化是东亚经济挺好的样板，比如我们看三星，看日本很多企业，但是专业化带来的风险是说，当你进入专业化以后，除非能找到一个新的业务跟老业务的一个很重要的价值集成，变成一个很合理的上下游匹配，否则的话面临的不仅仅是新的领域，新的竞争对手，也意味着你 进入新的领域所需要的资源、人力、企业文化方方面面都存在很大的挑战，最后往往这种多元化是失败的。
对于中小企业到一定规模之后，战略的问题是一个取舍的问题，首先最重要的决定是不做什么，而不是做什么。当你决定不做什么之后，可能你会把你以前做的事情坚持得更好。比如专业化的路径，刚才黄总讲的我很有感触。太阳能在十年前，对于世界来讲，大家只能看到光亮的一点能量，当时不如今天那么紧迫，因为当时石油价格很低，好像并没有那么紧迫。作为黄总能从十几年前就一直坚持走这条路，为什么黄鸣没有生产微波炉，像海尔基本都进去了，海尔是拿出来很多产品，但是你拿到奖的也就是一个洗衣机。所以， 首先要决定不做什么，然后再决定做什么。
第三个，我也是受黄总的启发，我觉得这应该是你们的系统流程，第一条就是新产品的市场研究。刚才我们谈到微利时代，其实黄总和彭总的意见是不矛盾的，微利既然讲时代，可能是几十年的行为。从几十年来看，黄总做到今天是十几年，但是未来二十年、三十年，太阳能行业是不是趋于整个的价格还是要走低的？包括刚才黄总谈你的价格是在调整。所谓微利相对以前的价格比是一个趋势，但并不是从绝对额讲你的价格就降要无法生存的目的。但同时对于任何企业来讲，想要获得更好的股东回报，怎么做？了解客户。了解客户最重要的途径是什么？其实是对信息的分析。你能不能把握能够把客户有关购买、使用你产品的信息能够无缝、连续不断的取样回来，能够通过一个决策系统采样分析，哪些客户的抱怨是系统性的抱怨，可以通过系统改进来实现，哪些客户抱怨是个人抱怨，完全可以通过点来解决掉。哪些客户的抱怨是不合理的，不应该满足？比如说（客户不永远是对的），但是他永远是第一个你需要聆听的。所以说这是第三点，对信息的使用，对决策系统的设计，很多中小企业认为我企业很小，我没必要做，老板之间聊聊天就拍脑袋了，殊不知道这个草率的结果往往带来的问题，当时决策很容易，但是当把所有人马拉上之后，当你做不成功往回撤的时候，这些隐性成本是非常高的。所以，这是我们看到的中小企业常见的这三点。
彭志强：我们先请黄总回答刚才于总这个问题，二十年以后降不降价？
黄鸣：实际上我刚才补充一下你给我的启发，其实皇明的产品还要再贵，可能会越来越贵，这一点是从哪儿得到的呢？还是营销会上，营销策划，包括各个高层都参加了，我问了两个问题，第一个，大家能不能回答？我们的老人们在冬天淋浴的时候，尤其是在北方有多少难处，你能列多少条？我有一句话概括，叫每淋浴一次就有一次鬼门关，我们年纪不大，不能体会到，我们站在他们的角度上，站在儿子的角度上，站在女儿的角度上就能体会到：脱衣服、凉着、屋里冷、累着、烫着，他们要节约，一打肥皂，离开了热水就冷，所以就手忙脚乱，病了的，摔倒的，高血压的、糖尿病的，这样一个弱势群体毫无帮助。另外，电的不能解决、气的不能解决，你给他装再好的他不用，儿子、女儿再挣钱，到（老人）那儿一个钱当十个钱，这是一辈子改不掉的，尤其是中国现在。这种情况下怎么解决？就是一个浴盆，太阳能的容量就要增大三倍，功能要增加很多倍，价格要增加五六倍。我就问大家，现在太阳能两三千块钱，都还说要走低。我说皇明未来的战略，一个主流产品，或者一个主导产品，其中有一项就是让老人洗上健康的、舒适的、安全的等等，加各种形容词都不为过的澡，但是每一个形容词都至少要加三千块钱。但是我们的儿子们愿意，我挣钱干什么？这个养育之恩怎么报？肯定是这么想。很多事情没做是没有想到， 谁来替他想？商家。既是商家的责任，同时也是商家的机会，机会和责任是连在一起的。
还有一个问题，在座的都是商业人士，比如你现在出差住宾馆住几星级以上的？至少三星级以上的。三星级宾馆打开龙头是不是马上就有热水？几位的家里是不是都是相对高档一点的房子，或者说到朋友家里，到商界比较有钱的朋友家里，家里是一个豪宅，你一打开他的龙头，能不能直接出热水？能和三星级宾馆比吗？不能比。在座的各位，即便是MBA 的学生，或者是本科生，过了五年、十年以后马上要进入这个状态，几百万这样的人，甚至是更多。但是我们现在热水器市场，没有一个厂家，没有一个产品能够满足这个需求。所以，我就问我的研发人员，你怎么开发一个30万元一台的太阳能热水器？傻眼了。包括他买一千万的豪宅，买两千万的豪宅，最后得到的是什么？别人的鄙视，或者是钱的来路。他的身份感实际上没有得到，他拿到这个房子以后，成了一种累赘。甚至成了一种精神负担，什么负担呢？就是我这样的人，社会财富挣得多，消耗得多，我成了最不环保的人，消耗最多的人，我成了罪人，我怎么恕罪？实际上在他的房前、房后做上精致的太阳能灯、景观灯，包括轮廓灯，包括在墙，或者立面、瓦上，镶上一个光电系统，这个光电系统就又可以挣二三十万。我们的员工就说这个产品太贵了，不能卖那么高。我就反过来说，你去那些人家里问问，一个洗脸盆多少钱？十几万，玛瑙的。我说这些人的钱，我该赚 ，狠赚，赚了钱捐到农村去。
彭志强：黄总对客户研究很深入的，一方面考虑到下一代对长辈的关爱，要把他们卖给他们；一方面是对富人，要狠宰他们。
王教授，我们知道蓝海战略挺时髦的，也挺火的。你认为（麦克伯特）和蓝海战略是什么关系？是对立的吗？
王以华：在座的多数是男士，而且多数是成功的男士，就我一个年龄比较大，还没有被商界证明成功的女士，我讲话的时候经常在问自己，你讲得到点子上，你能服众吗？我唯 一的办法就是，我想我所经历过的一些企业事实来验证我的想法是否正确。
刚才彭总问我，麦克伯特的理论和蓝海战略，我认为这是一本非常好的书，这本书之所以好。刚才黄总讲的我很有感触，他能够对各种各样不同的客户需求，乃至他的心理活动 理解如此深刻，我觉得如果我们所有的企业家都能这样，我不相信赚不了钱。
蓝海战略告诉你什么呢？它是从一个故事开始的，是从一个马戏团开始的。我感觉那本书和微利时代的企业成长有共同的东西，从本质上跟尼克尔波特说的问题是一样的，因为波特讲到业务问题的时候，都是从企业战略的角度讲，就是要从低成本和特色化业务之间做出一个选择，或者把二者结合起来。
蓝海战略讲的是什么呢？他希望你去发现你的特色在什么地方。书里面是这样说的，马戏团里这群人有个特殊背景，过去有很多人是艺术家，特别是团长本身人艺术家，我们可以把这个概念与微利时代里面提的隐性资产和无形资产挂起钩来。任何一个企业走出去的时候都在想我能做什么呢？自然按照战略理论，一个学派就会想到，从你的能力出发，然后发现别人没有的能力，如果谁都没有这个能力，就变成一个稀罕的东西，一变成稀罕的东西，就变成了理论上叫做核心能力，别人就抄不走了，就学不了了，所以你就是唯一的理论，不就挣钱了嘛？于是他想我的特色在什么地方呢？我懂艺术，那么我怎么样把我这个东西发挥出来呢？他发现过去看马戏的都是小孩，家长带着孩子去看马戏，目的是周末全家乐融融，孩子高兴，家长也得到了休息，是在家庭氛围里头的一种乐趣。他想到这个家庭，三五岁的孩子懂什么艺术呢？事实上他们没有艺术鉴别力的，这个时候他就把眼光转了，谁有艺术鉴别力呢？他发现一批年轻人，特别是白领阶层的人，白天忙得不行，总是需要有一个周末出去，要么很刺激，要么很放松。在马戏当中他既能找到刺激，又能找到滑稽，同时又能找到高雅的艺术。为什么不好呢？于是他开始从客户的需求出发，去创造自己的产品，把潜在的需要和客户的潜在需要，和自己潜在的能力结合起来，于是就驶入了一片蓝海。这个蓝海是什么呢？是一个新的客户群，他用了别人不容易轻易模仿的东西，就是驶入了这片蓝海。但是它现在是不是唯一呢？大家如果经常看电视就会发现，我们中国的一个一个的（杂技团），来超越他们的水平，已经高得不得了了。意大利有一个马戏节，年年都在那里竞赛，中国最后得奖的就是把芭蕾舞和软功，反正各种各样的（艺术）都融合在一起，结果每每得大奖。波特最后提出了两个最根本的东西，任何人为别人服务都不得不考虑对方接受你商品服务的价格承受能力。第二个，（客户）真正关心什么，他提出两个东西在理论上是绝对准确的，这个东西不是从天而降的，是来自经济学最根本的东西。亚当斯密多少年以前就提出了商品经济，马克思又把商品经济又提出了，一是对他人的有用性，二你想获得价值比较低成本。所有道理都是反映了我们已经进入一个商品经济时代的最根本的规则。蓝概战略是用非常形象的说法，告诉你寻找新的客户群，发 现他新的需要，跟你的资产结合起来，你至少在一段时间内可以甩开对手，在这段时间内，你可能会赢得比较高的利润。
那么是不是永远在蓝海里呢？别人也想驶入蓝海的。到一定时候，所有人走到同一片蓝海的时候，我们的创新就在于不断发现新的需求，然后去满足他。
黄鸣：刚才可能你说的是（罗马），我用一句老话，叫天条大路通罗马，那么咱们说的是蓝海，我认为条条大路通海蓝。
彭志强：刚才王教授给大家讲了一个故事，也就是蓝海战略和麦克波特的战略好像不是那么对立，而是有一个延展。我知道老吴是媒体界的理论派，看看跟学院派有没有不同意？
吴伯凡：蓝海战略这本书，我写过一篇报道，叫《蓝海传奇》，它是一个传奇，而且里面讲的很多案例不太像案例，都很传奇，第一它不可复制。这本书我对它持基本否定的态度。因为它在理论上没有什么创举，差不多一二十年经济学家都在讨论的同一个话题，这个话题就是我们今天讨论的微利时代如何成长，它谈的是如何进行（低端破坏），为什么它一下子畅销呢？主要是大家都在谈这个话题，一本商业畅销书要具备四个条件，第一个条件，它一定是大家普遍关心的，但还没有形成明确概念的东西。第二个一定有非常生动的比喻。第三个，非常简洁、很通俗好像又很规范的模型。第四个，它是存在争议的。这本书符合了畅销书的四个规则，所以它是苦海无边、回头是岸，大量陷入企业苦海当中的企业，一旦看到这本书的时候，回头就是岸了。实际上它是一个话题，然后是两个比喻。实际上有一个管理学家在它之前已经讲得非常准确，他讲你要想使产品跟其他不一样，是 三条，第一条就是立项定位，同时还要增加新的特性（删除、减少、增加、创造）。
彭志强：就是中国人说的加减乘除。
吴伯凡：第二个就是差开定位，就是让截然不同的产品连续起来，比如说把马戏跟戏剧连续起来，也就是让消费者更加容易接受它。最典型的就是他给小孩吃的番茄酱，一般小孩不按吃，但是他把蕃茄酱上涂一些生日快乐的东西，小孩就当成一个玩具，本身它就畅销，而且销量非常大，那一批蕃茄酱一两天就用完了。我觉得“波特”完全是一个过时的 理论。
彭志强：波特也过时了，蓝海也是一个错误。
吴伯凡：我觉得最有意思应该读《远见》，他真正讲的是真理，他要告诉我们是如何进行低端破坏，如何真正找到自己、发现自己的利润区。他（罗夫斯基）自己写过一本发现 利润区，我认为这样的东西是有实实在在可复制的案例，我们要更多的去看案例，不要去看理论。
于扬：我不太同意。刚才王老师，还有老吴讲的，曾经有人问我，你们咨询公司到底是做什么的？有这么多大学教授，还有很多资深媒体里面的研究者，像老吴这样的。我说我们只有一个信念，我们给客户的方案使客户拿过来马上能变钱的。刚才老吴讲的，从理论角度来听，他说蓝海什么的是过时了。但是对我们日常实践中，实际上我们大量在采用里面的元素，可能你推荐的《远见》，我建议大家暂时不要读。因为中小企业读完以后跟吃毒药一样，因为他还没有到那个层次上，我建议大家一步一步来。
我为什么这样讲呢？刚才我讲了中小企业的三个误区，其实这三个误区最后归结到一点，就是你到底怎么把日常周围中的信息变成情报，最后变成决策。在信息变情报、变决策的过程中，我觉得相关的理论我们应该去读，但是要注意理论不能太超前企业的情况。对于中国中小企业来说，我觉得也是最无奈的企业群体，也是不怎么受人待见。刚才彭总讲叫扫碎银子，过去毛主席讲像秋风扫落叶一样。为什么呢？因为中小企业本身的规模导致单体的采购需求比较少。所以对大的IT厂商也好，相关的设备提供商来讲，觉得每一个单体都是采购金额不大，我无法给他提供一个投入很大的服务，因为投入很大就不值得了。但是中小企业的整个群体采购量还是很大的，另外中小企业面临一个最大的烦恼就是成长烦恼。一方面来讲中小企业（规模），从我们了解是几百万，一直到几千万，特别是两三千万的企业特别多，怎么成长呢？好像稍微休息一两天，明天的利润就掉下去了，就是老板休息两天就不行。可是从另外一个角度老板，老板特别希望找到一个系统的办法去成长。所以，从这个角度来讲，对于中小企业，在现阶段你们不用过多考虑蓝海什么的。包括刚才老吴推荐的《远见》也不太重要，最重要的是你要知道你的客户在哪儿，你的客户给你的钱，让你给他提供的价值，是不是在未来五年、十年还存在的需求？你把这个需求把握好了，同时要专注它。从整个策略层面来讲，你没有必要去想用什么样的绝妙的理论来用到企业中。但是如果你的客户愿意为你的某一项服务掏钱，你得去看一看，他能不能是五年、十年长久的生意。我上次跟李言彦谈，你为什么把信息部砍了，他说早在03年，他就觉得这个生意是无法规模化的。因为当时新浪跟他中断了合作，逼得他不得不砍掉了。
另外，一个月前在盛大，在他们300人的干部会上讨论，我说你们今天最大的苦恼是什么？他说最大的苦恼是两个，第一个，不知道他们小的竞争对手从什么时候能冒出来。第二个，不知道相关的战略到战术怎么分解下来，执行下去。我就问了第二个问题，我问陈天桥，五年前盛大是中小企业的时候你们怎么做的？他说我们很简单。他说我本人跑到网吧去，跑到用户那边去，我们有很多人跑到街上了解用户的需求，每天回来做日报，哪些客户对我们哪些传奇不满意，当时我们建立了一个投诉中心，只要你不满意，我给你免费换卡，不行就退货。我说为什么今天当盛大两千人之后，不能把这件事落实下来呢？你在考虑你的竞争对手是没有错的，你要找到新的创新。但是为什么你不能把五年前（中小企业）聆听客户的做法一如既往的做下来呢？因为它是庞大的体系，就是今天陈天桥要听到一个用户的意见谈难了，五年前跑过去一天，知道你不满意，就回来改。（我觉得老吴说得很对，这些理论还是很重要的）。但是中小企业最重要的是要聆听客户，而且得有一套系统，把从客户那里聆听的信息变成情报，做变成决策执行下去。05年有一篇文章就是《如 何变信息为情报》，这个待会再跟大家探讨。
彭志强：我总结于总的观点，理论过时不重要，关键是你的企业能不能利用，关键是你能不能聆听客户的需求。我想听听黄总的意见，他们打架以后，你站在哪一方？
黄鸣：我用我的现实证明这些观点，我先不说同意谁。
第一，皇明从来没有考虑过竞争对手，这些年的战略研讨会上，我甚至不允许底层研讨别人。皇明除了推荐了几本《把信送给加西亚》，然后是《没有任何理由》等励志类的书，从来不推荐任何理论书，我有一个反动理论，叫知识越多越糊涂。也就是在你对自己的职业发展方向和自己企业的战略，或者是最基本的（道）不明白不能坚持的时候，这些乱七八糟的东西一概不能用。而且我们常问我们这些（道）、企业文化、企业战略是不是深入人心了？我告诉大家一个事实，我搞了十一年的“路线斗争”，不是我要斗，是他们要跟我斗，整个行业跟我斗，我的员工跟我斗，所以说唯一的差别就是，就是我反复问大家这些问题，我在问一个问题，你们看到一个三四十岁的中年男子到你这儿买东西的时候，你首先想到他会有什么需求？我经常从他后面看到妻子，看到孩子的，看到父亲、母亲的背影，甚至看到他岳父的背影，你们看不到，当你们不知道他为什么来买太阳能热水器的时候，你问不出这个问题，比如说你妻子常年在外，一年不着家，你给你妻子最好的礼物是什么？钻戒。但也不见得是，可能最好的是一份关爱。你妻子洗脸、洗菜用的是什么水？凉水。那么怎么解决这个问题呢？所以，我去卖热水器比我一般的销售员卖的个大三倍以上，卖的价格贵三倍以上，只要是我卖。因为皇明在整个市场上的占有率只有17%，而且太阳能的用户本身比一般的用户要高一点。然后在10%当中基本上就是（最高档的客户）。我说你们这么多销售员从来不懂客户需求什么，包括他买来干什么用，包括买了要送礼的人，你都不知道（怎么销售）。送礼最需要的是差异化，我告诉有90%的人送礼是白送，他都记不清送的什么，唯一10%是绝对和别人不一样才知道。所以送礼这方面搞清楚，就能 比别人卖得多很多。所以，根本不要考虑竞争对手。
再一个，理论书一多，他反过来拿着书找你，你推荐的书啊？同样的东西，他可以用他的解释，同样的书，无论是《远见》也罢，无论是《执行力》也罢，他用他的思想来规范 你，你受不了。最后怎么办？
彭志强：我打断一下，黄总，你写那么多博客怎么办？
黄鸣：让员工看。我在博客上不讲数，全部是“道”，你一讲数准有人找毛病，所以不讲数。这个年代数太多，数一天一天变化。如果说现在这个数100%同意你，明天就有一些 人不同意你。有生命里的管理理念，如果老板想再长久，你讲的话永远让他挑不如毛病来就行了。
彭志强：领导的最大秘诀就是让别人听不懂说什么。下面让吴主编反击一下。
吴伯凡：我觉得刚才我说的那个《远见》不是对谁有用没用，我觉得好的企业真的是凭本能。有一本书叫《随机漫步的傻瓜》，最近刚出来，我觉得很有意思。如果你没有发现奇迹的话，在做生意的时候都是规划当中的，就像写的文章，按提纲写出来的文章是非常糟糕的，好文章一定是超出提纲之外的，“随机漫步”意思就是别开生面才会有好的生意 ，有时候它能给你一点启发。
再一个，我刚才说谁过时，谁不过时，我刚才说的波特的东西是没有用的，那些东西说起来很好听。比如说刚才黄总说的，一个是医者父母心，知子莫若母。批发公司只是把药送到门口的时候，他是想做医院的医院，所以他要定位做医院的医院。还有一个知子莫若母，这是一个故事，我母亲在田边的时候，她说是我在哭，别人都说不是我在哭，结果我 母亲赶到一看别人正在打我。人的悲天悯人对企业来说也是一个理论。
彭志强：其实老吴的杂志封面报道叫《创造关爱链》，也就是医者父母心的概念。我建议老吴哪天写一个黄鸣的关爱链。
吴伯凡：黄总在我们杂志上有一个《产品的好用与好卖》，那个文章写得非常好，建议大家去看一下。
彭志强：我建议我们给黄总一点掌声。下面把话筒交给王老师，他们居然在清华地头上说不应该读书。
王以华：企业需不需要理论，理论有真理论，有伪理论，所谓真正的理论是从实践中来，又被实践验证了的这样一些客观规律。企业在选择书，选择老师的时候，确实要分清楚 他是伪教师，还是真教师，是伪理论，还是真理论。这是第一点。
从真理论、真教师的角度出发，比方说在座的各位都可以作为真教师，因为他们有实践经验，而且又证明是成功的。刚才黄总和于总都提到了一个概念——道，何为道？波特讲的东西属不属于道？蓝海战略的东西属不属于道？我觉得我们得这么看问题了，我为什么说它属于道，它属于真真理，而不属于伪真理呢？因为我们必须抽象出来，我们把一个企业放到社会当中去看待，在座的有不少是自己创业，你创业的时候你就是老板，有的替老板打工，这个时候你是职业经理人出现，不管是哪个角色，事实上你做事情首先是从自己出发的。我为什么要创业？往往是我通过创业，我得到了我自己的价值实现，因为我有需要。大家都知道马斯洛讲的最基本的“五个层次的需求”，我想至今他都没有被推翻，人是需要吃、穿、住的，人是需要有各种各样安全的，人是需要归属于一个家、一个社会、一个组织、一个阶层；人是需要得到尊严的，人也是需要什么的，自己是来证明的。我们很多创业者感觉是太压抑了，出来了，我自己证明一把自己。当他证明自己一把的时候，他把自己（事实上）自觉不自觉的放得很高，放到整个（视野）的中心了，所以他就容易忽视他的服务对象。尤其是在中国，大量的创业者都很年轻，中国是一片最活跃、最有希望、最有朝气的一片沃土，这里激情很多，年轻人的压力也很多，但是毕竟在这里可以创 业。在创业的时候，中国人也多，于是走到哪里都遇到竞争对手。
像黄总这样的，就是说在太阳能热水器方面，竞争对手不算太多的不多。咱们走到马路边上那么多放电，你自觉不自觉就会想，我得打过他。所以，你就更关注竞争对手，而不 真正去关注你的客户。
刚才我听黄总讲的时候，我印象很深刻的是，黄总对于客户的体贴，咱们如果以人来说，孔子曾经讲过，人三十追求立，四十而不惑，五十而知天命，六十耳顺，耳顺是什么？是什么都能听见了，都听得进去了。五十知天命，知道自己到世界上干什么的，我跟天、地、人之间是什么关系了。但是我们创业者还在三十而立的时代，确立自己被别人承认， 我得活下来，我还得发展。所以，我觉得我们往往是被这个东西困惑了，我们不真正去关心他人。
可是商品经济是什么？可能大家觉得我老讲马克思主义，我觉得他有道理，所以就老讲。大家觉得没道理就别信。马克思讲过，任何一个社会发展阶段都离不开社会的二重性，一个是生产力的特征，一个是生产关系的特征。封建时代是什么呢？是地主和农民的生产关系，但是他是分工非常粗略的一个时代。这个时代走到尽头的原因是什么呢？因为出现了分工，出现了手工业者，于是手工业制造出来的各种各样的器皿开始交换了，这个社会就变得分工越来越细了，最后工业革命通过技术的手段，使制造专门化的商品的事情变成了一个通理，于是所有人在大的生产结构所决定一个分工体系当中，你几乎不可能离开别人而生存。因此，最后得出一个命题，你怎么活，你怎么发展，你怎么得到你所有追求的幸福呢？最后你只能对别人有用，你自己才能活下去。这个道理最后就是这么简单。所以，马克思解剖整个资本主义社会的时候是从商品的二重性开始是绝对站得住的，不要忘记马克思是犹太人，是决定聪明的人，他花40年的心血得出这个结论，你到全世界去看，他没有过时，你只要是商品生产者，你必须让你的热水器，让别人得到好处，让老太太别烫 着，让老太太觉得不贵，让老太太觉得不冷。
彭志强：黄总，黄总，出问题了，咱们这位老教授说了，希望你的热水器好用而不贵。
黄鸣：能卖贵的东西肯定是值钱的东西。所以，首先第一不是考虑价钱多少，你们去买东西，大家一定要把自己回归到一个买东西的客户，一个儿子，一个丈夫，一个父亲等等，这么一个天然的角色当中去，如果到了这个时候，无所谓贵贱，无所谓高低，合适是最好的，价值是最重要的，有用、好用是最重要的。
皇明文化当中有两个故事，一个是不能喝的故事，一个是不能卖的故事。有一个客户来我们这儿了，我正好去市场了。他开着桑塔纳，说给他妻子买的热水器，买了之后，说不好用，正是夏天，怎么不好用呢？当时我就去看了，因为他买的是别的厂家的的，热水器安在大树下边了，对树挡住了。结果这个生意没做成，但是后来他成的我们最好的宣传者 了。
彭志强：关键是我们都希望买便宜一些的商品。
黄鸣：冬天不好用的，价格低的产品，你推荐了这个产品之后，你敢不敢告诉他，我这个冬天不好用，我这个阴天不行，你告诉他没有？几乎所有人都不敢举手。举手之后，我 问他一句话问傻了，那你干嘛推荐他呢？他不知道怎么办。只要道正，所有问题都能解释清楚。
接着刚才谈书的话题，我再讲一点。所谓内行看门道，外行看热闹，因为很多人在商业之道方面几乎没有看出门道来，都是外行，所以他看任何书只能看热闹，越看越论。所以，对于像这样的人，所谓能看出门道的人，我看书怎么看？比如说《世界是平》的一书这么厚，用得这么厚吗？世界是平的就是一句话。世界所有商业经典的东西就是这么一句话 ：等价交换。如果你光说一个等价交换的话，全世界的书商全关门。
彭志强：看来黄总是讲道的，我们请老吴评价评价。
吴伯凡：这个道不是我们谈的，但是黄总的态度我觉得是对的，不要去相信，即使你说这个书是真理，也可能是毒药，书里面讲的成功的地方也有对的地方，但是至于道的东西 ，领悟得越深，最后说的是老子说的言者不知，知者不言，连“等价交换”这句话都没必要说。
彭志强：我终于进到听不懂的阶段了。下面大家准备一下自由提问，我们有五到六个问题。待会请黄总补充完之后，请每一位嘉宾为企业的成长提一到两条建议。
黄鸣：说到道，老子提出来的，他说一生二、二生三，三生道，道生万物。我觉得太罗嗦了，一生就是道。“一、二、三”是干什么呢？是为了好说话。很多书我是怎么看的呢？以我的经验，现在的书都很厚，你又看不出好坏。其实我们公司文化有一个读书的“三字经”，有机会再说。现在应该怎么看书呢？我是听别人介绍的，我回去肯定看《远见》，我不推荐我的人看，我先看。这就是先听一遍，翻一遍，读一半，好书能让我读一半就不错了。翻的时候就知道哪些比较重要了，然后精读它。因为很多书都是翻来倒去的，它 是渔民政策，它是针对智商最差的人写的书。
吴伯凡：老多书都像CD碟，叫主打歌，实际上一盘就是一首歌，但是它觉得卖一首歌你觉得不值，他也觉得没有赚够钱，所以读书也要读主打歌。
黄鸣：然后看一看，挑三句话，如果一本书能用一句话，一生当中看几千本书，用几千句话。在座的各位能不能背出一书书的一句话，如果背下来几千句话都晕菜了，那是多元 化，是千元化。所以一辈子让人受用无穷的知识，大概就是苏格拉底的那句话：我知，我不知。
彭志强：谈到理论观点，其实大家有很多激烈的争锋，说来说去，我看最后你们又妥协了，好像又绕到一块去了。
下面还是回到今天话题的关键点，请大家每人为中国企业的成长给一到两条的建议。于扬先来。
于扬：其实还是回到刚才所说我移植的一个观点，对中小企业来讲，最重要的是找到你的客户愿意为什么买单，围绕他愿意买单的产品和服务，去加强自己的核心竞争力。而怎么找到客户愿意为什么买单，而且你要持续了解客户的意见，必须建立一套从信息变情报，从情报变成可执行的商业决策，然后到系统，这就是我的建议。
彭志强：于总的核心告诉大家，中小企业要找到客户，愿意在五年以后还愿意为你付钱的服务。
吴伯凡：没有什么独特的商业真理，所谓商业真理都不过是人类的古老智慧在商业领域里头（全身心的去运用，去实践它），所以他认为只有一条准则，给所欲， 予于人。比如说你帮助客户成功，从而成功自己，这就是一个成长企业，一定要说我能贡献什么，我能为我的客户贡献什么，他连这个都想不清楚的话，他想做成一个多么高超的企业那是不行 的。这是孔夫子的话。
我刚才说的《看见下一步》，有好多东西是恶性成长，我们做过一个封面专题，当我们在泰坦尼克号上的时候，不是先逃命，而是先找到一个救命的船舱。
彭志强：老吴的话我们好好悟一下。
黄鸣：我说一个简单的：平常心，将心比心，归本源，顺其自然。
王以华：今天跟几位企业家交流，我觉得对我启发比较大的，就是黄总讲的不能有微利的思想，要有信念。微利的思想不等于低成本战略和特色化战略，其实把它俩结合起来， 都能达到比较高的盈利率，这是正常、合理、公正、公平的盈利率，这是我的第一点体会。
第二点，关于刚才吴总讲的，要有仁慈之心，博爱之心，爱人之心。其实我05年的时候到台湾去考察台塑企业的时候，在台湾一个企业里走了两周的时间，上下接触到的有董事长，一直到下面的干部，大概有二百多人。我最后理解台塑企业的成功，他身边的人告诉我，王永庆经营企业是自立、利人，我做一个商人，我做任何事情的时候都要考虑是对我有利的，而我做事情的时候要充分考虑给别人带来什么利益。他不仅是这样处理跟客户的关系，处理跟职业经理人的关系，跟子女的关系，跟员工的关系，跟台湾政府的关系，跟 中国政府的关系，跟上游、下游客户的关系，他就这样自立、利人的。
彭志强：下面进入提问环节。
提问：我觉得把提问放在座谈之前更好了，能够听听我们大家更关心的是什么更好。我看黄总的模式好像不容易拷贝，之所以太阳能能在中国做起来，像美国的能源不是垄断， 正因为中国的能源是垄断的，所以黄总的模式才能够好用。
彭志强：你有没有问题问他？
提问：应该说没什么问题。
黄鸣：你的意思就是说，如果不是能源垄断的话，我不会做太阳能，我会做石油？是这个意思吗？那大错特错了。
提问：为什么太阳能在美国做不起来，就是因为他的能源都是放开的，所以说做其它能源的行业，像风力什么的，往往成本过于高，于是他就做不起来。
黄鸣：根本不是这回事，一点关系都没有。现在做不起来，将来肯定要做起来，有一天能源没了，我们全人类都得用太阳能，或者做可再生能源。所以，正是因为从开始的时候我就回归了本源，就是人类终极的关怀。我们最早提出了，为了子孙的蓝天白云，应该用太阳能。因为我从87年转行搞太阳能的时候，我女儿一岁，我就考虑到，如果我是搞石油的，几十年以后我把石油搞完了，我怎么面对她？最后污染这么厉害，温室气体这么厉害。我94年创业的时候，她将近10岁，我这个问题已经到嗓子眼这儿了，已经不干不行了。 因为我根本没想石油好赚不好赚，石油垄断不垄断，石油再垄断不垄断，最后总是没有了，最后给人类造成很大危害，这是最根本的原因。
提问：我有一个问题，我首先感谢（刘丹），他在今天下午打完最后一个电话告诉我，他说有这样一个题目，说叫企业的微利时代。我就带着这样一个问题来了，我曾经在社科科学院听了一个教授上第一堂课的时候讲了这样一个题目，他说市场营销是在允许的范畴内进行骗取。同时，做企业的时候我就发现这样一个问题，我给我自己的企业，我是属于商业贸易类的企业。我定价的时候特别矛盾，有很多企业享受我高品质服务的时候，他认为我绝对不允许降价。同样又有一批企业来说，你商业公司要给我最低的价格，我不知道 大家有没有这个问题？我们公司是非常小的创业型企业，面对创业的初期，是选择量，还是选择利？
彭志强：我相信这个问题于总更擅长回答，这是他的本行。
于扬：其实从企业来讲，大家都熟知的有三种模式，一种是产品领先型，一种是客户关系型，一个是运营领先型。实际上你刚才问的问题是说，你是要服务于大客户，追求一个满足大客户的全方位的需求，还是说去满足更多的小客户，但是他们可能只是采购一些单一的产品和服务，但是价格比较低。我觉得企业完全可以这样去做，当然要取决于企业目前的状况。对于大企业来说，像惠普公司，它是有两个机构做，它打印机是走量；还有一个是完全面向大客户的，像银行、电信、保险公司等，他的TSG每一单的利润是比较高的，但是整个量是比较小的。但是面向中小客户的整个量是比较大的，但是每一单的钱是比较少的。对于小企业来说，从我们自己的经验来讲，可能应该先走大客户，因为大客户服务好之后，能比较好的解决现金流问题。而你要服务于众多的客户意味着要做一些基础设施的投入。长期来讲，当量到了阈值之后，会带来应多的赢收，但是在阈值之前，服务于众 多的客户投入现金流可能会比较吃紧的。
黄鸣：于总根本不应该回答他，如果我年轻一点我会站起来胡说八道，说市场营销是在市场当中的骗取，这就是庸师误人最典型的例子。我们有一款富康的产品，两千多块钱，但是它冬天不能用，它的销量挺大，但是这一点对皇明的伤害最大，因为我问过所有直销员给客户讲没讲过，所有人都一直告诉客户好用，就这么欺骗的卖出去了，这是走低端， 这样的低端谁敢要？只要有良心的人都不敢要。你敢要吗？
回答：敢。
黄鸣：这就是老师教的结果。
提问：非常高兴今天来参加这个论坛，刚才听了几位专家的演讲、讨论，感觉受益颇丰。我有一个问题想问黄总，刚才听了黄总的很多道理，觉得非常有意思，而且觉得很有道理。我们是一个中型的民营企业，（东方家园），从78年成立，到现在有30年的历史了。作为民营企业规模也很大的，我们作为建材零售行业，现在英国的（百安居）销售很好， 刚才您说这个行业您不太考虑竞争对手，如果您处在我们这个行业，您考不考虑竞争对手，或者您怎么考虑竞争对手的呢？
黄鸣：这个问题有一个悖论，如果没有仔细研究你的客户，没有认真分析、调查他，就没有资格研究你的竞争对手。不成熟的市场，你的竞争对手只有一个，好卖，根本不用管其它的，因为你是好用。因为我们这十几年还是这种特殊情况，所有我们所有经历都是好用。好用都做不好，还考虑别的干什么？根本没有用。问题是你这个市场是相对比较成熟的，这种情况下，如果要研究竞争对手，首先还是要买一张入场券，就是研究好你的客户对手，如果你的客户没有研究好，答案是肯定的，肯定是失败。如果你研究好你的客户， 再去研究竞争对手，答案是肯定的，你肯定能够成功。
提问：我想请王教授讲一下，刚才做嘉宾交流的时候做了很多总结，我这里也想请您做一个总结，刚才听了彭总讲了爱代购的商业模式，我们IT经理世界也做一个用MSN卖快餐的案例，我们可以看到在新的商业模式背后，有一种基于互联网新技术的推动作用，我想请您做一个总结，这种新技术会不会成为企业走出微利时代的一个主要驱动力？您怎么样给 这些新技术做一个角色定位？谢谢。
王以华：这个问题很大，恰恰问到我的软肋上，因为我不是特别了解新技术。但是我是这样看的，新技术不可能脱离老产业而生存，它也不可能脱离它的用户需求而生存。在有的情况下，它可以像彭总现在创造的，也就是逐渐在证明的一种以IT技术为核心平台、核心技术的这样一种产品，但是它也可能成为辅助传统产业的（Instermade），至于说有没有可能走出微利时代，我觉得它可能是一个工具。戴尔不就是一个工具的最好证明呢？它主要用了IT技术解决了一个流通渠道的直销问题，当然在美国做得非常好，在中国的笔记本（稍微高档次领域）做得也不错，所以它的成本竞争力比较强。在中国本土上，由于前头的哪些零部件都是从工厂里出来的，所以现在联想面对戴尔，还是在承受着一定的成本 竞争压力，这是现实。
但是它也可以给我们创造出新的盈利模式，我觉得手机短信就是一个最典型的例子。短信为什么好？它既便宜，又有独特的功能。这个功能是什么呢？用最简短的话语把我的意思告诉你了，我不好口头当面跟你说的话，我可以用一个短信发给你。过年过节的时候，我一个一个去拜年，占了多少休息时间啊，这样一下子就全（群发了），它真的解决了不少问题，但是它又如此便宜。据我了解，在中国移动全部业务里头，短信业务是最赚钱，也是成长速度最快的一个业务。所以，我认为IT技术是可以帮助它自己成为一个独立的 （Instermade），就是以它为主的一个（Instermade），或者与传统产业相结合，我觉得是可能的。
黄鸣：我们俩都是IT外行。大家想一想好莱坞为什么成功，中国的电影为什么卖不上价钱？实际上在艺术享受当中，我们最稀缺的，人生经历当中最少的、最珍惜的感受是什么？好莱坞创造的产品，客户要是眼泪，是感动，是神圣感，一生当中没有几次。比如说我们真正看好莱坞大片，比如说《国家的荣誉》，如果我是中国的电影人，未来中国电影的 方向其中有一个重要的产品，是创造感动，创造神圣感，这是最缺的。张艺谋如果来听，他可以在这方面当我的学生。
彭志强：其实我们今天结束这样一个话题是非常有意义的，王教授您能说说您今年的高龄吗？
王以华：我60了。
彭志强：王教授已经是60了，知天命了。为什么说这一点呢？我曾经和她一起开会的时候，我看她发手机短信，我很意外，我说您看得清楚这个字吗？这么小的屏幕？她说我经常发，这说明一个新的时代，当我们看微利时代的时候，其实我们也在看互联网时代正在来临。其实我们看微利时代，对于有的企业或者是一个现实，对于有的人或者是一个威胁 ，无论什么人都有自己的理解。还是我刚才那句话，当明天太阳升起的时候，我们每个人都必须开始奔跑。今天的对话就到此结束，谢谢大家！
主持人：非常感谢五位嘉宾的精彩言论。
关于本次论坛盛况，大家事后可以登陆新郎财经频道，或者是彭志强先生的博客，如果有需要交流的也可以通过爱代购网的论坛，以及彭总的新浪博客，继续后续的相关交流。每好的时光总是短暂的，本次微利时代的企业成长之道——管理高峰论坛即将结束。值此新春之际，我仅代表爱代购网和《21世纪商业评论》再次感谢大家，祝大家新春愉快。感 谢光临！
